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　　来源：国资报告

　　编辑荐语：中钨高新于2016年重组成为中国五矿的直管企业。重组之初
，企业亏损严重，所属企业协同效应严重不足 。为了扭转局面 ，中钨高新自上而下大力推动精益管理和增量绩效两项重点改革
，实现了营业收入和利润总额的增长
。《国资报告》杂志第1期刊登了中国五矿中钨高新材料股份有限公司的署名文章《中钨高新：“烈火金刚”的内外兼修之道》，以供参考。

　　“烈火金刚 ”的内外兼修之道

　　中国五矿中钨高新材料股份有限公司

　　提起金属钨 ，大多数人想到的可能是灯泡里纤细的钨丝 。但作为所有金属元素中熔点最高的钨，它还扮演着另一个鲜为人知的“硬角色
”
。

　　钨矿石经历了物理破碎、化学浸出 、溶解还原
、粉碎筛分后成为钨粉
，再通过高温烧结、模具压制，与其他金属“强行粘结” ，就形成了目前地球上硬度最高的合金之一的钨合金。钨合金在现代工业中被广泛应用于机械加工 、航空航天、军事国防
、电子信息等领域
，素有“工业的牙齿 ”之称 。

　　中钨高新材料股份有限公司（简称“中钨高新
”）是中国五矿集团有限公司（简称“中国五矿”）钨产业上市公司，是集钨矿山采选、冶炼 、硬质合金及工具制造全产业链优势于一体的高科技企业 ，培育出了3家国家级专精特新“小巨人 ”企业和4家制造业单项冠军企业
，以市场占有率排名行业第一的优异成绩成为国内钨行业的龙头企业，是国务院国资委首批“双百企业
”。

　　中钨高新于2016年重组成为中国五矿的直管企业
。重组之初 ，企业亏损严重
，所属企业协同效应严重不足。为了扭转局面，中钨高新自上而下大力推动精益管理和增量绩效两项重点改革 。精益管理注重修“内功” ，重在降成本
、提质量、增效益；增量绩效注重修“外功 ”
，重在拓市场 、抓客户
、调结构
。

　　内外兼修，方得长远。2023年 ，中钨高新实现营业收入140亿元，较2016年增长了70%；利润总额13.5亿元
，较2016年（亏损2.89亿元）增长了5.6倍；企业法人户数较重组之初减少了36% 。

　　苦练内功

　　以进步指数和班组建设为抓手的精益管理体系

　　“精益生产
”的概念来源于丰田，其核心理念在于持续改进与资源的高效利用 ，即通过消除一切形式的浪费
，实现企业运营的最优化
。

　　中钨高新子企业深圳市金洲精工科技股份有限公司（简称“金洲公司”）推行精益管理已有12年，搭建了以TPM、TCC 、TPI和六西格玛为工具 ，全员参与的精益管理体系。精益管理帮助金洲公司在激烈的行业竞争中逆流而上
，从行业中游逐步发展到行业领先 。金洲公司成为第一批且连续两次通过复核的制造业单项冠军示范企业
。金洲公司研发的直径0.01mm极小径铣刀，是世界最小直径铣刀。利用这种约为人类头发丝直径1/8的极小径铣刀 ，在一根头发丝上能够铣出7个字母
，在一粒米上能够铣出56个汉字 。

　　中钨高新总结金洲公司经验，并以金洲公司作为内部精益标杆进行推广 ，将进步指数
、精益管理、班组建设有机结合
，形成“三位一体 ”的推进机制
。

　　以进步指数为牵引，促进党建与精益管理和生产经营深度融合

　　中钨高新在全公司推进“党建+精益” ，通过构建三级进步指数体系，即公司级（党总支级） 、生产单位级（党支部级）
、工序级（党小组级）进步指数
，推动党建与生产经营深度融合，自上而下全员参与。

　　公司级进步指数目标必须紧紧围绕行业全球第一的目标和年度目标任务 。2024年 ，中钨高新15家直管企业结合企业痛点、难点 、堵点
，共设置65个公司级进步指数，并层层分解为684个生产单位党支部级进步指数、630个班组（党小组）级进步指数。

　　其中公司级指标一般由企业经理层成员负责
。各级党组织和广大干部职工紧盯“进步指数
”目标 ，紧扣“任务
、责任和问题”三清单
，实施上墙公开，运用信息化系统进行“看板 ”管理。中钨高新每月点检各企业进步指数完成情况 ，责任人按要求提交指标不达标原因分析及改善对策 。通过定期了解进步指数开展过程中的困难
，及时向公司申请资源解决问题
。

　　每年年底，中钨高新都对各进步指数进行总结复盘 ，在年度工作会上对落后企业和先进企业分别颁发“蜗牛旗
”和“羚羊旗”。中钨高新党委将“进步指数 ”纳入年度党建工作责任制考核评价体系
，按照“真考实考、互学互查互促
”工作模式强化考核结果运用 。通过召开“进步指数”案例分享及创建推进会，总结活动开展情况及亮点成效 ，部署推进工作
。

　　以进步指数为标尺，全面创建“五星班组 ”

　　班组工作是企业管理的基石。中钨高新以进步指数为标尺
，围绕“强党建 、高质量
、高效率、低成本 、零事故
”五个方面，全面开展“五星班组”建设 。明确“五星班组 ”建设成果将和各级评优评先挂钩 ，确保“五星班组
”建设走实走深
。

　　“五星班组”建设首先选定试点班组
，如金洲公司以4000—3等9个班组为试点，通过试点班组对每一星级的建设
、认证 ，及时总结经验并推广到所有班组
，从而快速提升各班组管理水平。其中，针对四星、五星班组开展年度复核认证 ，只有通过复核认证才能保持相应星级
，确保“五星班组 ”始终优秀 。

　　五星班组建设由易及难，层层递进
。一是强党建。以党员带动群众 ，全面提升全员技能水平和改善能力 。二是高质量。树立“不接收 、不生产
、不流出”不良品的品质意识
，开展防错防呆改善，实现品质指标的持续进步
。三是高效率。通过设备加工时间优化 ，故障“0
”化、操作流程优化，持续提升工作效率
，从而实现效率指标的持续进步 。四是低成本
。重点是通过对不良品 、废品
、备品备件使用进行管理，持续开展相关改善工作 ，从而实现成本指标的持续进步。五是零事故 。从每一位新员工入职开始就坚持做好三级安全教育
，班组严格落实安全生产双重预防机制，实现本质安全水平提升
。

　　通过精益管理实践 ，中钨高新数字化水平逐步提高。金洲公司和株钻公司率先建成了自动化产品线
，产品质量稳定性在提高 。中钨高新在制品周转速度不断提高，流动资产周转率从1.31次提高至1.68次 ，全员劳动生产率从13.39万元/人提高至42.84万元/人
，安全环保水平不断提高，千人负伤率下降22%
。

　　外拓市场

　　以产品成功、市场成功 、财务成功为导向的增量绩效体系改革

　　近10年 ，中国硬质合金产品的产量从2.3万吨增长到5万吨
，涨幅超过100%。其中，2016年至今国内数控刀片产量增长了近4倍 。

　　随之而来的是更加激烈的市场竞争
。为了在激烈的市场竞争中求生存、谋发展 ，中钨高新2018年开始在子企业株洲硬质合金集团有限公司（简称株硬公司）开展IPD增量绩效改革。

　　为更好地适应市场
、快速响应客户需求，株硬公司对事业部和职能部门组织架构进行了优化调整
，实施了面向市场、产出和客户的矩阵式组织架构，引入了费用包和开放式预算 ，建立了以毛利为核心的增量绩效考核模式 。通过组织架构优化夯实增量绩效基础
，毛利 、费用预算
、组织KPI和个人IPI与薪酬联动，形成了一个全面、动态的绩效考核体系。

　　增量绩效激发骨干活力 ，绩效薪酬刚性兑现

　　在增量绩效落地的过程中
，株硬公司不断推动企业从“职能制”向“产品制 ”转变，职能部门部分奖金放入奖金池 ，与产品线KCP（即关键堵点）挂钩
。帮助产品线解决问题 、助力产品发展的
，经过评选后可以按照贡献差异化分配奖金，在全公司形成了以产品为核心的发展氛围。

　　株硬公司建立了以产品线经理为核心的15条产品线 ，对这些产品线的财务数据及成本状况进行了全面分析
，识别出关键的痛点，并据此制定了有效的改进措施 ，成功地将业务焦点从“存量市场
”转向了“增量绩效” 。增量绩效薪酬的刚性兑现切实扭转了员工吃“高水平 ”“大锅饭
”的想法
。2023年事业部销售人员收入差距最大为10倍，事业部领导收入差距最大为5倍
，有效激发了个人和组织活力
、创新能力。

　　产品管理体系优化结构，人均毛利大幅增长

　　株硬公司建立了集平台、技术 、客户群三位一体的产品管理体系 ，对80多个细分领域的产品
、技术、客户群进行深入分析
，建立了8个专业板块的产品架构，明确以市场为导向的产品开发计划 ，实现了产品开发市场定位“准” 、开发周期“快 ”
、产品毛利“高
”、试错成本“低” 。及时优化产品结构和资源配置
，快速响应客户需求，确保核心产品支撑解决方案
。

　　增量市场体系细化职责 ，营销能力显著提升

　　株硬公司对营销体系全面整合升级
，成立了营销委员会，建立了三级市场管理体系 ，采用以客户为中心的市场营销模式
，“铁三角 ”（客户经理 、市场经理、研发经理）的团队业务开拓模式逐步稳定。通过组织销售工具包制作
、营销“大练兵大比武
”活动、销售工具包情景模拟演讲比赛，市场 、销售
、客户经理的专业能力大幅提升 ，大客户销售规模和稳定率大幅提升 。

　　产品研发体系推动新产品，成果转化效益共享

　　株硬公司重新设计了科研管理职责管控界面与管理流程
，成立了技术委员会，构建了“一核四维三支撑”的科技规划
。探索建立了“双创增量 ”项目模式 ，产品市场化提成奖励在科研奖励中的占比从2018年的60%提升到了目前的82%。这有效激发了创新团队的活力
，产品开发项目周期平均缩短了6个月 。

　　以贡献为导向，任职资格体系打通职位晋升通道

　　任职资格体系旨在引导员工向专家型、产出型 、复合型人才发展
。株硬公司成立了任职资格管理委员会 ，制定了三大关键序列的任职资格标准
，并完成了模型
、活动库、必备知识手册的系统建设。通过任职资格体系和薪酬体系的改革，株硬公司建立了以独特贡献为导向的分类评价激励机制 ，有效地提升了员工的主动性 、积极性和创造力 。

　　经过6年的探索
，增量绩效管理
、产品体系管理、增量市场管理 、产品研发体系
、任职资格体系、增量文化体系六大体系在株硬公司落地生根，“工资总额是挣出来的”理念深入人心。2016年至今 ，株硬公司产品产量增长了64%
，实现了从亏损到盈利过亿元的跨越，彻底扭转了多年亏损态势
。2023年 ，株硬公司入选国务院国资委创建世界一流专业领军示范企业，也是第二批并且通过复核的制造业单项冠军企业。

　　中钨高新在总结株硬公司增量绩效实践的基础上
，在各硬质合金企业推广增量绩效，按照株钻公司 、金洲公司自主推进和中钨高新督导洪硬公司等4家企业推进的两条路径实施 。

　　金洲公司开展客户分级管理 ，落实一客一策
，梳理37家大客户，推进客户样板点建设 ，积极承办行业会议
。2024年1—9月
，金洲公司实现大客户销量同比增长27%。

　　株钻公司探索以核心技术支撑核心产品、核心产品支撑解决方案，产品研发周期从15个月缩短至9个月 ，年新产品贡献率超过25% 。

　　洪硬公司重构产品矩阵
，优化营销策略和营销工具，搭建铁三角作战体系
。洪硬公司重点客户年同比增长30% ，新产品销售收入和毛利占比接近30%。

　　体会与启示

　　始终主动求变 。“没有永远的冠军
，只有永远的拼搏
、变革
”，这是中钨高新传统群众体育项目气排球赛事总结的一句精彩点评 ，也是中钨高新重组以来发展状态的真实写照
。在“一年改革整理整顿、两年蓄势发力 、三年初见成效
、五年全面提升”的改革思路下，中钨高新始终根据市场形势变化
，主动求变，以变应变。

　　始终注重高位推动 。“十四五 ”以来 ，中钨高新提出“四轮驱动
”高质量发展
，精益管理和增量绩效是其中重要的两轮驱动力
。中钨高新党委高度重视、专题研究，经理班子专人负责 ，在方案制定 、检查考核等重要环节
，董事长
、党委书记和总经理亲自部署，形成了自上而下的高效推动力。

　　始终注重提升员工获得感 。精益管理提出“三提高一培养”重在提高员工收入 ，增量绩效也旨在重构分配体系
，鼓励多劳多得。两项改革工作都有效带动了企业核心骨干的干事创业热情，符合广大员工的切身利益 ，在推进过程中逐步得到广泛的认可
，成为企业高质量发展的强大内驱动力
。

　　步入新时代，中钨高新将牢记“中国制造用中钨工具 ，世界制造有中国工具 ”的战略使命，发扬“千提百炼
，其利断金
”的企业精神，奋力打造具有全球竞争力的世界一流钨产业集团。